Transform to Raumschmiede GmbH | 7 Schritte auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen

1. Sinn für Dringlichkeit – Spürbare Veränderung durch neue Einflüsse
Anfang 2019 machten sich ursprünglich zwei getrennte Online-Kulturen auf den Weg zu einem Unternehmen zu fusionieren, der späteren Raumschmiede GmbH.
Der Standort Genderkingen mit seinen beiden Online Shops garten-und-freizeit.de und piolo.de und der Standort Heubach mit seinem Online Shop betten.de.
Ausgangspunkt waren zwei verschiedene Kulturen, mit jeweils ähnlichen Business Modellen.
Fragen, die sich hier von Anfang an stellten:
Wie integrieren wir die Mitarbeiter des neuen Shops?
Soll ein Austausch zwischen beiden Standorten auf taktischer Ebene etabliert werden?
Wollen wir zusammen, oder getrennt voneinander arbeiten?
Wie könnte das in die bestehende Informationsarchitektur eingebunden werden?
Was sind unsere gemeinsamen Ziele?

2. Die gemeinsame Produktvision
Im März 2019 wurde ein gemeinsames Shop Relaunch Projekt begonnen.
Wir haben gestartet mit Hilfe eines Design Sprints, welcher mit mehr als 20 aktiven und passiven Teilnehmern aus allen drei Shops und dem Entwicklerteam innerhalb einer Woche stattfand.
Denn die gemeinsame Produktvision eines Multishops mit allen drei bestehenden Online Shops zusammen in einem Frontend, lenkte uns innerhalb kürzester Zeit in eine Richtung und wir bekamen vor versammelter Mannschaft eine Idee, wo die Reise als gemeinsames Unternehmen weitergehen könnte.
Nach fünf Tagen stand ein Design Prototyp, der auf Basis von sehr großen User Stories das Verhalten unserer wichtigsten Personas behandelte.
Gleich im Anschluss zu diesem Startschuss wurde mit Hilfe von Scrum sowohl innerhalb des Entwicklerteams als auch in der Kommunikation mit den anderen Teams durch gemeinsame Reviews und Feedback-Schleifen ein neuer Rahmen geschaffen.
Er ermöglichte uns den stetigen Austausch mit anderen Abteilungen und Teams und das Produkt immer weiter zu schleifen.
Ein nicht unbeachtliches Nebenprodukt war die Weiterentwicklung der Kultur für Feedback.

3. Gemeinsamkeiten, Abgrenzungen und die eigene Identität schaffen
Ein weiterer wichtiger Schritt war es, eine gemeinsame Werte-Basis für die Arbeit der (noch) zwei Unternehmen zu kreieren.
Dabei haben wir uns von verschiedensten Visions- und Purpose-Methoden inspirieren lassen.
Am besten funktioniert hat für uns der „golden Circle“ von Simon Sinek.
Über einen längeren Prozess hinweg konnten Führungskräfte ihren eigenen golden Circle beschreiben und durch einen kleinen Pitch bei der Geschäftsführung selbst vertreten.
Über mehrere Iterationen hinweg wurde das Feedback zusammengetragen und zuletzt aggregiert in das WHY des Geschäftsführers geschliffen und dient nun als Unternehmens-WHY.
Was tun wir damit aktuell?
Der zentrale Satz des WHYs: „Wir sind ein großartiger Ort permanenter Veränderung und Weiterentwicklung“, dient nun als Einladung für jeden bestehenden, aber auch neuen Mitarbeiter und stellt schon zu Anfang des Arbeitsverhältnisses klar, wofür wir stehen und was uns als Organisation ausmacht.
Im zweiten Schritt haben wir das WHY des Unternehmens für eine öffentliche Namensausschreibung der zwei zu fusionierenden Unternehmen verwendet.
Wichtig war es, dass der Name nicht nur auf das WHAT, sondern vor allem auch auf das WHY bezogen werden konnte. Das Ergebnis „Raumschmiede GmbH“ spricht selbst für das WAS wir tun, als auch für das WARUM wir Dinge tun.

4. Plattform/Marktplatz denken via Microsoft Teams
Unter der Gesetzmäßigkeit von „Conways Law“,
„Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“
war klar, dass die bisherige Informationsarchitektur unter Berücksichtigung der neuen Herausforderungen komplett neu gedacht werden musste. Rahmenbedingungen wie die zwei verschiedenen Standorte und eine gemeinsame Produktvision haben diesen Schritt dringlich werden lassen.
Geholfen hat uns hierbei das Kommunikationstool Microsoft Teams.
Da der Standort Genderkingen schon seit September 2018 Microsoft Teams als führendes Kommunikationstool verwendet hatte, musste nun die Struktur mit dem neuen Standort Heubach die bestehende Kommunikationsplattformen überdacht werden, um für die Herausforderung geeignet aufgestellt zu sein.
Neben dem Umbau der Kommunikationsarchitektur wurden vor allem auch Kommunikations- bzw. Medienkompetenzen geschult, da durch die verteilte Standortlage digitale Kommunikation unerlässlich wurde und der Gang zum Mitarbeiter nicht mehr wie gewohnt 5 min entfernt war. Wichtiger Punkt und Präambel bei den Schulungen: Microsoft Teams ist nicht die Lösung für alles, aber es kann vieles vereinfachen.

5. Arbeits- und Entscheidungsmodelle auf Raumschmiede Ebene | Koordination
Um Blocker, wichtige Aufgaben und Hindernisse möglichst schnell aus dem Weg zu räumen, hat es sich seit der Integration der betten.de Kollegen bewährt ein Weekly auf Raumschmiede Ebene mit allen wichtigen Entscheidungs- bzw. Handlungsträgern zu halten.
Die Arbeitsweise ist über ein digitales Taskboard transparent. Jeder kann zu jedem Zeitpunkt Aufgaben zum Taskboard hinzufügen, um sie in dieses wöchentliche Meeting einfließen zu lassen. Wie jedes agile Meeting ist der Zweck des Meetings gegeben, dadurch verschiebt sich der Fokus fließend.
Seit Beginn der Integration der betten.de Kollegen wird hier heute noch immer jeden Donnerstag um 14 Uhr gesprochen, um übergreifende und weitreichende Themen mit möglichst nachhaltigen Entscheidungen schnell voranzubringen.

6. Arbeits- und Entscheidungsmodelle auf Team Basis | Operation
Da Scrum im Entwickler-Team des Shop Relaunch Projekts schon als Arbeitsmodell verwendet wurde, konnte es von dieser Stelle des Unternehmens aus auf weitere Teams der Raumschmiede übernommen werden.
Was haben wir gemerkt: Entscheidungen können nur über Abteilungen (klassisch Marketing, Einkauf etc.) wirklich gut getroffen werden.
Was haben wir gemacht?
Klassische Abteilungen wurden über mehrere Etappen in interdisziplinäre Teams umgezogen und weiterentwickelt.
Analog zum Product Owner hat nun jedes Shop Team einen Shop Owner mit ähnlichen Pflichten, Rechten und Verantwortungen. Shop Owner sind nicht mehr klassisch als disziplinarische Führungskräfte eingesetzt, sondern einem anderen Teil des Unternehmens zugeordnet, um durch laterale Beziehung zu den Kollegen und Kolleginnen neue Führung auf „Augenhöhe“ zu ermöglichen. Um den fachlichen Austausch der Mitarbeiter auch standortübergreifend durchführen zu können, haben wir uns vom Spotify Modell inspirieren lassen, denn Hierarchie ist immer noch ein Bestandteil der Unternehmens-DNA.
Disziplinarische und fachliche Führung hält nun ein Chapter Lead, der/die gemeinsam mit Shop Ownern über die Ressourcenverteilung der Mitarbeiter in den drei Shops entscheidet.
Eine oft vergessene Rolle, die in unserem Unternehmen an Bedeutung durch das Spotify Model gewonnen hat, war der System Owner, der nun individuellen Support zu seinem System über Microsoft Teams öffentlich in den Kanälen gibt.
Haben wir das Spotify Model wirklich kopiert? Ich denke nicht.
Es diente uns eher als Denkmodell und bietet uns die Möglichkeit einem Shop Owner viel mehr Zeit zu geben, sich auf ein Product/Service zu fokussieren.
Denn bisher waren diese Personen auch für Mitarbeitergespräche und die fachliche Personalentwicklung zuständig, was bei einer Anzahl von mehr als 10 Mitarbeitern neben der eigentlichen Aufgabe, dem Führen, nicht mehr zu leisten war.
Auf der anderen Seite bot es die Möglichkeit neue Führungskräfte zu entwickeln, die motiviert waren, sich mit den Themen einer Führungskraft zu beschäftigen und den fachlichen Austausch innerhalb eines Chapters koordinieren wollten, da sie selbst in dieser Fachlichkeit arbeiten.
Machen diese Teams nun Scrum?
Naja, eher Kanban mit ein paar wenigen Meetings.
Das Gute daran: Es gibt inzwischen im Vergleich zu der Zeit vor der Veränderung nur noch eine begrenzte Anzahl von digitalen Taskboards auf denen gearbeitet wird.
Es wird zunehmend transparenter und klarer wo gearbeitet wird und wo Abhängigkeiten zwischen den Teams existieren.

7. Refine it! Communicate it!
Auch wir kämpfen mit den ständigen Veränderungen, die aus dem Markt hervortreten und unser Business Modell direkt beeinflussen.
Kein Arbeitsmodell oder Prozess der Welt ist für immer richtig.
Schon gar nicht in einem Unternehmen, in welchem wir „ständige Veränderung und Weiterentwicklung“ als unser WHY definieren.
Respekt für das Bestehende und Achtsamkeit für Neues sind für uns wichtige Bestandteile, wenn es darum geht das Unternehmen gemeinsam als Team in eine Richtung zu entwickeln.
Die richtige Kommunikation ins Unternehmen hinein, stellt für uns dabei einen wichtigen Faktor dar. Allein dafür haben wir verschiedenste Mechanismen entwickelt Veränderung zu kommunizieren. Sei es eine Mitarbeiterversammlung, ein Team Event, Microsoft Teams Kanäle oder auch eine klassische E-Mail.

Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?

In meinem Vortrag lernt ihr, wie wir unsere Transformation angegangen sind, welche Tools wir dabei genutzt haben und durch welche Schwierigkeiten wir selbst dazu gelernt haben.

Marcel Rößner
Marcel Rößner

Marcel ist erfahren in Agilität und Scrum mit einer nachgewiesenen Erfahrung in der Beratungs-, E-Commerce-, Automobil-, Banken- und...

45 Minuten Vortrag

Fortgeschritten
Zeit

10:40-11:25
01. Juli

Themengebiet

Erfahrungsberichte


Raum

Raum "Rom"


ID

Mi3.1

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