Transform to Raumschmiede GmbH | 7 Schritte auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen

1. Sinn für Dringlichkeit – Spürbare Veränderung durch neue Einflüsse
Anfang 2019 noch HS-Fachmarkt Vertriebs GmbH genannt, erwirbt dieses Unternehmen die Möbel im Netz GmbH, ein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern und ihrem Shop betten.de. Fragen, die sich hier von Angang an stellten: Wie integrieren wir diese Mitarbeiter? Wollen wir zusammen, oder getrennt voneinander arbeiten? Was sind unsere gemeinsamen Ziele? Sowohl auf taktischer als auch strategischer Ebene.

2. Die gemeinsame Produkt Vision
Im März 2019 wurde das gemeinsame Shop Relaunch Projekt Magento 2 begonnen. Ein guter Start mit Hilfe eines Design Sprints und mehr als 20 aktiven und passiven Teilnehmern aus allen drei Shops und dem Entwickler Team. Die Produkt Vision eines Multishops erschuf innerhalb kürzester Zeit eine Richtung, wo die Reise als gemeinsames Unternehmen hin gehen kann. Nach fünf Tagen stand ein Design Prototyp, der auf Basis von sehr großen User Stories das Verhalten unserer wichtigsten Personas abhandelte. Gleich im Anschluss zu diesem Startschuss wurde mit Hilfe des Scrum-Frameworks zum einen innerhalb des Teams, als auch zu den anderen Teams hin durch gemeinsame Review eine Feedback Kultur geschaffen, die es uns ermöglichte, im ständigen Kontakt zu bleiben und das Produkt immer weiter zu schleifen.

3. Gemeinsamkeiten, Abgrenzung und die eigene Identität schaffen
Ein weiterer wichtiger Schritt war es, eine gemeinsame Werte Basis für die gemeinsame Arbeit der (noch) zwei Unternehmen zu kreieren. Inspiriert haben wir uns von verschiedensten Visions- und Purpose-Methoden. Am besten funktioniert hat für uns der „golden Circle“ von Simon Sinek. Über einen längeren Prozess hinweg konnten Führungskräfte ihren eigenen golden Circle beschreiben und durch einen kleinen Pitch bei der Geschäftsführung selbst vertreten. Über mehrere Iterationen hinweg wurde das aggregierte Feedback in das WHY des Geschäftsführers geschliffen und dient nun als Unternehmens-WHY. Was tun wir damit aktuell? Der zentrale Satz des WHYs: „Wir sind ein großartiger Ort ständiger Veränderung und Weiterentwicklung“, dient nun als Einladung für jeden bestehenden, aber auch für jeden neuen Mitarbeiter und stellt schon zu Anfang klar, wofür wir stehen und was uns als Organisation ausmacht.
Im zweiten Schritt haben wir das WHY, HOW, WHAT für eine öffentliche Namensausschreibung der zwei zu fusionierenden Unternehmen verwendet. Wichtig war es, dass der Name nicht nur auf das WHAT, sondern vor allem auch auf das WHY bezogen werden sollte. Das Ergebnis „Raumschmiede GmbH“ spricht selbst für das WAS wir tun, als auch für das WARUM wir Dinge tun.

4. Plattform/Marktplatz denken via Microsoft Teams
Unter der Gesetzmäßigkeit von „Conways Law“ war klar, dass die bisherige Informationsarchitektur unter Berücksichtigung der neuen Herausforderungen komplett neu gedacht werden musste. Rahmenbedingungen wie zwei verschiedene Standorte, zwei relativ unterschiedliche Business Modelle und ein gemeinsames Ziel haben diesen Schritt dringlich werden lassen. Geholfen hat uns hierbei das Kommunikationstool Microsoft Teams. Da die HS-Fachmarkt Vertriebs GmbH schon seit September 2018 Microsoft Teams als führendes Kommunikationstool eingeführt hatte, musste nun die Struktur der bestehenden Kommunikationsplattformen überdacht werden, um eine gemeinsame Struktur aufzubauen. Neben der Kommunikationsarchitektur wurden vor allem auch ordentliche Kommunikations- bzw. Medienkompetenzen geschult werden, da durch die verteilte Standortlage Microsoft Teams zum führenden Kommunikationsmittel, noch vor einem Face-to-Face Meeting, geworden ist.

5. Arbeits- und Entscheidungsmodelle auf Raumschmiede Ebene | Koordination
Um Blocker, wichtige Aufgaben und Hindernisse möglichst schnell abzuhandeln, hat es sich seit der Integration der betten.de Kollegen bewährt ein Weekly auf Raumschmiede Ebene auf wöchentlicher Basis mit allen wichtigen Entscheidungs- bzw. Handlungsträgern zu halten. Die Arbeitsweise ist Transparent. Jeder kann zu jedem Zeitpunkt auf Taskboard Aufgaben beschreiben um sie in dieses Meeting einfließen zu lassen. Dadurch verschiebt sich der Fokus fließend. Auch nach der Integration der betten.de Kollegen wird hier auch heute noch immer jeden Donnerstag um 14 Uhr gesprochen, um übergreifende und weitreichende Themen mit möglichst nachhaltigen Entscheidungen schnell voran zu bringen.

6. Arbeits- und Entscheidungsmodelle auf Team Basis | Operation
Da Scrum im Entwickler-Team des Shop Relaunch Projekts schon als Arbeitsmodell verwendet wurde, konnte von dieser Stelle des Unternehmens aus auf weitere Teams der Raumschmiede ausgestrahlt werden. Was haben wir gemerkt: Entscheidungen können nur über Abteilungen (klassisch Marketing, Einkauf etc.) wirklich gut entschieden werden. Was haben wir gemacht? Wir haben die klassischen Abteilungen in Teams umgebaut. Analog zum Product Owner hat nun jedes Shop Team einen Shop Owner mit ähnlichen Pflichten und Rechten. ShopOwner sind nicht mehr klassisch als disziplinarische Führungskräfte eingesetzt, sondern einem anderen Teil des Unternehmens zugeordnet, um durch laterale Verbindung neue Führung auf „Augenhöhe“ erlebbar zu machen. Um den fachlichen Austausch der Mitarbeiter auch standortübergreifend durchführen zu können, haben wir uns vom Spotify Model inspirieren lassen. Hierarchie ist immer noch ein Bestandteil der Unternehmens-DNA. Disziplinarische und fachliche Führung hält nun ein Chapter Lead, der/die gemeinsam mit ShopOwnern über die Ressourcenverteilung der Mitarbeiter in den drei Shops entscheidet. Haben wir das Spotify Model wirklich kopiert? Ich denke nicht. Es dient uns eher als Denkmodell und die Möglichkeit dem Shop Owner viel mehr Zeit zu geben, sich auf das Product/Service zu fokussieren. Denn bisher waren diese Personen für Mitarbeitergespräche und die fachliche Personalentwicklung zuständig, was bei einer Anzahl von mehr als 10 Mitarbeitern neben dem eigentlichen Job nicht mehr zu leisten war. Auf der anderen Seite bot es die Möglichkeit neue Führungskräfte zu entwickeln, die auch noch richtig Bock haben, sich mit den Themen einer Führungskraft zu beschäftigen und den fachlichen Austausch innerhalb eines Chapters koordinieren können, da sie selbst in dieser Fachlichkeit arbeiten. Machen diese Teams nun Scrum? Naja, eher Kanban mit ein paar wenigen Meetings. Das Gute daran: Es gibt inzwischen eine begrenzte Anzahl von Taskboards auf denen gearbeitet wird. Es wird zunehmend transparenter und klarer wo gearbeitet wird und wo Abhängigkeiten zwischen den Teams existieren.

7. Refine it! Communicate it!
Auch wir kämpfen mit den ständigen Veränderungen, die aus dem Markt hervortreten und unser Business Model direkt beeinflussen. Kein Arbeitsmodell oder Prozess der Welt ist für immer richtig. Schon gar nicht in einem Unternehmen, in welchem wir „ständige Veränderung und Weiterentwicklung“ als unser WHY definieren. Respekt für das Bestehende und Achtsamkeit für Neues sind für uns wichtige Bestandteile, wenn es darum geht das Unternehmen gemeinsam als Team in eine Richtung zu entwickeln. Die richtige Kommunikation ins Unternehmen hinein, stellt für uns dabei einen wichtigen Faktor dar. Allein dafür haben wir verschiedenste Mechanismen entwickelt Veränderung zu kommunizieren, sei es eine Mitarbeiterversammlung, eine Team Event, Teams Kanäle oder auch eine klassische E-Mail.

Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag?

In meinem Vortrag lernt ihr, wie wir unsere Transformation angegangen sind, welche Tools wir dabei genutzt haben und durch welche Schwierigkeiten wir selbst dazu gelernt haben.

Marcel Rößner
Marcel Rößner

Marcel ist erfahren in Agilität und Scrum mit einer nachgewiesenen Erfahrung in der Beratungs-, E-Commerce-, Automobil-, Banken- und...

45 Minuten Vortrag

Fortgeschritten
Zeit

10:40-11:25
01. Juli

Themengebiet

Erfahrungsberichte


Raum

Raum "Rom"


ID

Mi3.1

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